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先萬達百貨后家樂福 蘇寧投資邏輯是什么？

近期，蘇寧48億元收購家樂福中國一事在中國零售圈引起了不小的“地震”，曾經(jīng)的外資商超巨頭被中國零售企業(yè)收入麾下，令人唏噓，同為老牌企業(yè)，命運卻截然不同。并購家樂福中國的背后，蘇寧有著怎樣的目的，蘇寧對外頻繁投資的邏輯又是什么？

并購家樂福，補足快消短板

部分觀點認為，蘇寧并購家樂福中國是為了在線上引流，在線上電商日趨飽和的大環(huán)境下拓展線下資源。然而，以線下起家的蘇寧在全國各地散布著蘇寧易購廣場、蘇寧小店、蘇鮮生、蘇寧紅孩子等眾多門店，由此可見，蘇寧并購之舉并非單純地為了擴張線下流量入口，收購家樂福中國定另有玄機。

謎底在蘇寧半年度會議上進行了揭曉。蘇寧控股集團董事長張近東在會上表示，收購家樂福中國是蘇寧智慧零售布局的關鍵一步，“此舉讓蘇寧的全品類營銷戰(zhàn)略在快消類目上實現(xiàn)了重大突破，成功補足了蘇寧大快消的短板，將真正實現(xiàn)全產(chǎn)品全場景運營?！?/p>

值得注意的是，從今年上半年開始，蘇寧快消集團開啟了加速發(fā)展進程，一方面在海內外建立優(yōu)質供應鏈，推行產(chǎn)地直采，滿足消費者的“生鮮自由”；一方面塑造更貼近用戶的購物場景，目前已形成線下6000多家蘇寧小店、線上蘇寧超市、蘇小團等全場景布局。公開數(shù)據(jù)顯示，在“6·18”年中大促中，蘇寧全渠道訂單量同比增長133%。其中大快消訂單量同比增長245%，成為品類中的一大贏家。

快消品在我國市場空間廣闊。數(shù)據(jù)顯示，去年，我國快消品消費總額同比增長5.2%，高于2017年的4.7%，增長穩(wěn)健。然而，新入局者要想在快消行業(yè)中分一杯羹并非易事，從電商行業(yè)的發(fā)展路徑看，線上線下融合趨勢已經(jīng)涵蓋了絕大多數(shù)品類，卻始終無法撼動傳統(tǒng)通路在我國快消品流通渠道中的主導地位。雖然快消品在電商渠道保持著較快的增速，但是近年來增長明顯遭遇了天花板。數(shù)據(jù)顯示，電商渠道快消品銷售額2017年至2018年平均增速為30.6％，相比2014年至2018年的年平均增長35.1％有所下降。家樂福、沃爾瑪?shù)染€下商超巨頭，仍舊占據(jù)著線下流量的巨大端口。

此前蘇寧主要通過線上自營的蘇寧超市和線下的蘇寧小店布局快消品，有渠道的局限性，而收購家樂福意味著蘇寧的快消品規(guī)模、供應鏈、物流等各維度初現(xiàn)突破。家樂福豐富的快消品運營經(jīng)驗以及供應鏈能力，都是蘇寧發(fā)展快消事業(yè)所急需的。

不可否認，蘇寧需要家樂福，家樂福也需要蘇寧。近年來，在電商的沖擊下，家樂福中國營收持續(xù)下滑，其在中國內地的銷售額從2012年的56億歐元下降到了2017年的46億歐元，業(yè)績頹勢愈發(fā)明顯。

專家認為，蘇寧通過輸出智慧零售場景塑造能力，可以對家樂福門店進行全面的數(shù)字化改造，同時，蘇寧在線上集合的蘇寧易購主站、蘇寧超市、蘇寧拼購、紅孩子及蘇寧小店獨立App等入口資源，可以為家樂福構筑線上線下融合的超市消費場景。此外，蘇寧線下超過6000家蘇寧小店可與家樂福門店聯(lián)合，完善最后一公里配送網(wǎng)絡；同時，家樂福在生鮮快消品類方面的運營管理經(jīng)驗以及供應鏈資源也能向蘇寧小店進行輸出。

以“零售”為中心進行投資

實際上，從2016年開始，蘇寧就開始加速對外投資，出手可謂“穩(wěn)狠準”。根據(jù)公開資料梳理，三年多時間，蘇寧對外投資項目超過30個，總規(guī)?？赡芤呀?jīng)突破萬億元。其中既包括對阿里巴巴、易果生鮮、辣媽幫等電商領域的投資，也在商業(yè)地產(chǎn)方面有著廣泛的布局，包括200億元投資恒大地產(chǎn)、95億元入股萬達商業(yè)、出資98億元成立恒寧商業(yè)等重磅投資。

自去年起，蘇寧又將目光瞄準了線下零售。去年4月，蘇寧收購了迪亞中國100%股權，點燃其線下并購的第一把火。據(jù)了解，迪亞于2003年入駐中國，目前主要分布在北京和上海，收購完成時迪亞集團在華門店數(shù)量為379家，擁有250萬會員。

如今看來，蘇寧該項收購的意圖非常明顯——借助迪亞中國的門店資源加速蘇寧小店在上海的布局。蘇寧零售集團副總裁卞農(nóng)表示，迪亞中國在上海的門店密集布于主城區(qū)，且基本均處于社區(qū)商圈，與蘇寧小店的社區(qū)定位一致，該類門店網(wǎng)絡具備稀缺性，一次性獲取可大幅減少蘇寧的時間成本和資源投入。另一方面，迪亞中國有相對成熟的運營體系，也將助力蘇寧小店快速切入上海市場。

在收購迪亞中國后，蘇寧收購的步伐越邁越大。今年年初，蘇寧“閃電”抄底萬達百貨，此舉在我國百貨行業(yè)濺起了不小的水花。

萬達百貨作為萬達集團曾經(jīng)的“四大支柱”之一，具有豐富的線下資源。據(jù)了解，蘇寧收購的37家萬達百貨覆蓋了北京、石家莊、鄭州、洛陽、煙臺、宜興、江門等一二三四線城市，且大多位于CBD或市中心區(qū)域，是城市人流最密集的區(qū)域，預計可以為蘇寧帶來約2.5億人次的年客流量。

從發(fā)展趨勢看，即便增長出現(xiàn)乏力，百貨業(yè)態(tài)在我國零售市場中仍占據(jù)著重要的地位。有分析認為，張近東在行業(yè)低谷時期果斷“抄底”，一舉拿下萬達百貨，將為蘇寧線上線下供應鏈建設帶來最有效的補充，極大地完善了全場景全品類的智慧零售業(yè)態(tài)布局。蘇寧意圖通過智慧零售數(shù)字化改造，將蘇寧線上場景與萬達百貨線下流量進行有效連接，最大程度實現(xiàn)百貨業(yè)態(tài)線下流量的轉化，打造智慧零售又一超級入口。

根據(jù)蘇寧對外公布的消息，下一步，將整合易購百貨、萬達百貨、蘇寧廣場報貨類目的資源，打造行業(yè)領先的百貨供應鏈體系。

“智慧零售”概念下的投資驅動

零售業(yè)是競爭最為激烈的行業(yè)之一，蘇寧何以能在日新月異的零售市場生存并壯大？縱觀蘇寧的創(chuàng)業(yè)史，可以看出,其在不斷調整步伐以適應零售業(yè)的變革。上世紀90年代初期，商品供應短缺，蘇寧以專業(yè)零售發(fā)家；20世紀初，蘇寧開始探索規(guī)模經(jīng)濟下的連鎖經(jīng)營；隨后，網(wǎng)購逐漸興起，蘇寧轉而發(fā)展電子商務。

在電子商務成為傳統(tǒng)商業(yè)模式的當下，為了再次獲得流量增長，不少商界巨頭開創(chuàng)了自己的模式，比如阿里巴巴集團董事局主席馬云提出了“新零售”，網(wǎng)易公司董事局主席兼首席執(zhí)行官丁磊提出了“新消費”，而張近東也提出了屬于蘇寧的“智慧零售”。

蘇寧智慧零售的轉型從“沃爾瑪+亞馬遜”開始，2013年正式推出“云商”發(fā)展規(guī)劃，全面用技術賦能實體零售，后來進一步歸納為“一體兩翼三云四端”的發(fā)展架構，直到2017年才系統(tǒng)化地明確了智慧零售的發(fā)展模式。

智慧零售以新技術為依托，通過運用云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能等先進的技術，搭建從商圈到社區(qū)再到農(nóng)村的信息網(wǎng)絡，掀起了一場線上線下互聯(lián)互通的效率革命，在壓縮獲客成本和物流成本的同時，放大了店面體驗和服務功能所產(chǎn)生的銷售規(guī)模。

有分析認為，蘇寧的智慧零售模式主要體現(xiàn)在三個方面，一是打造線上多平臺，二是場景的多業(yè)態(tài)互聯(lián)網(wǎng)化，三是會員的全面貫通。

線上多平臺融合了PC端、移動端及其他智能終端，打造實時的、智能的用戶體驗，專注門戶購物、垂直購物、本地購物以及社交購物的發(fā)展；基于“兩大兩小多?！钡牡昝娌季?，實現(xiàn)場景的多業(yè)態(tài)互聯(lián)網(wǎng)化，推動零售場景重塑和業(yè)態(tài)細分，做到 “購物中心做大”“專業(yè)店做精”“小店做近”；此外，打通各商業(yè)點的會員體系，建立了以零售為核心的多產(chǎn)業(yè)融合，形成有效覆蓋全產(chǎn)業(yè)鏈的平臺與生態(tài)支撐。

為了更好地實現(xiàn)線上線下互聯(lián)互通，真正做到線下全場景覆蓋，完善智慧零售的版圖，蘇寧必須橫向拓寬資源，這也成為其對外投資最根本的邏輯。

“電子商務不再是零售行業(yè)的新渠道、新模式，所有零售企業(yè)都要在產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的時代趨勢下，探索各自業(yè)態(tài)、各自企業(yè)零售業(yè)務數(shù)字化的實施路徑?！睆埥鼥|認為，當零售回歸商品經(jīng)營和用戶服務的本質，當互聯(lián)網(wǎng)回歸有效連接、高效連接的技術工具本源，未來零售必將是差異化的商品、人性化服務、智能化運營的智慧零售，就是場景互聯(lián)網(wǎng)、本地互聯(lián)網(wǎng)的零售。

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